Tôi gặp An Phạm trong cộng đồng Eagle Camp, ở một thời điểm rất nhiều chủ doanh nghiệp xung quanh tôi đang kiệt sức vì… con người. Không phải vì họ không giỏi, mà vì họ đang gánh quá nhiều. Gánh quyết định, gánh vận hành, gánh cả những việc lẽ ra đội ngũ phải làm. An không xuất hiện như một “chuyên gia nhân sự” với slide bài bản hay ngôn từ hoa mỹ. Cô đến rất lặng, nói chuyện rất thật, và luôn bắt đầu từ một câu hỏi khiến người đối diện phải im lặng: “Anh/chị đang mệt ở chỗ nào nhất khi làm việc với đội ngũ?” Tôi nhận ra, An không làm nhân sự. An làm việc với nỗi cô đơn của người đứng đầu.
Ấn tượng đầu tiên của tôi về An – một người không né tránh sự thật khó nghe
An Phạm (Phạm Thị Thùy An) không phải kiểu người khiến bạn “thích ngay”. Nhưng cô là kiểu người khiến bạn muốn ngồi lại lâu hơn. Ở An có sự sắc sảo của người đã nhìn quá nhiều vấn đề lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp, và không còn kiên nhẫn với những lời tự an ủi.
Trong một buổi trò chuyện, An nói rất thẳng:
“Phần lớn doanh nghiệp Việt không thiếu người. Họ thiếu đúng người, và thiếu hệ thống để người đó gánh được việc.”
Câu nói đó chạm đúng vào những gì tôi quan sát suốt nhiều năm trong cộng đồng doanh nhân. Người chủ làm ngày làm đêm, tuyển mãi không ra người, rồi tự kết luận: “Nhân sự bây giờ kém quá.” An không đồng ý với kết luận đó. Và cô chọn đi sâu vào gốc rễ.
11 năm làm nghề – đi vào nơi khó nhất của doanh nghiệp
An có hơn 11 năm làm việc trực tiếp với start-up Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Nhưng điều khiến tôi tin An không nằm ở con số năm, mà ở cách cô mô tả vấn đề.
An không nói về nhân sự như một khái niệm trừu tượng. Cô nói về những CEO mất ngủ vì tuyển sai người. Về những founder kiệt sức vì việc gì cũng quay lại tay mình. Về những doanh nghiệp lúc nào cũng “thiếu người” dù vừa tuyển xong.
An từng đồng hành cùng hơn 50 doanh nghiệp, trong đó có những tổ chức lớn như Grab, NashTech, Gojek, Tiki, Yes4All, ELSA, Bệnh viện quốc tế Mỹ AIH, VUS…
Nhưng khi kể, An không dùng những cái tên đó để tạo uy tín. Cô dùng chúng như ví dụ sống động cho một thực tế: dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, bài toán con người luôn là bài toán khó nhất.
Vì sao CEO luôn là người “ôm việc”?
Có một câu hỏi An thường đặt ra cho các chủ doanh nghiệp:
“Anh/chị có đang là nhân sự giỏi nhất trong công ty mình không?”
Nghe qua tưởng là lời khen. Nhưng thực chất, đó là một cảnh báo. Khi CEO là người làm tốt nhất mọi việc, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào họ. Và khi họ mệt, doanh nghiệp cũng mệt theo.
An nhìn rất rõ những biểu hiện quen thuộc:
- Tuyển mãi không ra người phù hợp.
- Nhân sự vào rồi nghỉ sớm.
- Đội ngũ thiếu chủ động, thiếu trách nhiệm.
- Việc quan trọng luôn quay lại tay sếp.
Theo An, đây không phải do “nhân sự kém”. Đây là hệ quả của việc thiếu chân dung nhân sự rõ ràng, thiếu quy trình, và thiếu một tư duy lãnh đạo biết buông đúng lúc.
Không tư vấn bằng lý thuyết – mà bằng vấn đề thật
Điều tôi trân trọng ở An là cô không bắt đầu bằng mô hình. Cô bắt đầu bằng câu chuyện.
An làm việc 1:1 với CEO, ngồi cùng họ trong những rối rắm rất đời: mâu thuẫn nội bộ, áp lực doanh thu, sự bất lực khi nói mãi mà nhân sự không thay đổi. Cô không mang đến giải pháp “mì ăn liền”. Cô đi từng bước, rất chậm, nhưng rất chắc.
An có hơn 300 giờ khai vấn chuyên nghiệp và hơn 150 giờ đào tạo theo chuẩn ICF, sở hữu chứng chỉ Coaching ACC và PCC. Nhưng tôi thấy, thứ khiến cô làm nghề bền bỉ không phải chứng chỉ. Đó là khả năng ở lại với vấn đề cho đến khi người đối diện tự nhìn thấy phần trách nhiệm của mình.
“Đưa đúng người lên xe” – triết lý không mới nhưng rất đau
Một trong những triết lý An tâm đắc nhất là từ cuốn Từ Tốt Đến Vĩ Đại:
“Đưa đúng người lên xe, đưa sai người xuống xe, rồi mới quyết định đi đâu.”
An nói với tôi:
“Một quyết định tuyển sai có thể làm doanh nghiệp trả giá từ 6 đến 18 tháng. Nhưng cái giá lớn nhất là tinh thần của người đứng đầu.”
Rất nhiều CEO biết điều này, nhưng không dám đối diện. Họ giữ người vì sợ thiếu. Họ chần chừ vì sợ thay đổi. Và rồi, doanh nghiệp cứ thế chậm lại.
An không ép ai phải “xuống xe”. Cô giúp người chủ nhìn rõ: người này có còn phù hợp với hành trình tiếp theo hay không. Và quan trọng hơn: chính người chủ đã sẵn sàng thay đổi cách lãnh đạo của mình chưa.
Xây đội ngũ không phụ thuộc vào sếp – nghe thì dễ, làm thì rất đau
Xây đội ngũ không phụ thuộc vào sếp đồng nghĩa với việc người sếp phải từ bỏ vai trò “người hùng”. Phải chấp nhận rằng người khác làm không giống mình. Phải học cách giao việc, đo lường, và tin tưởng.
An thường nói:
“Doanh nghiệp không cần một người giỏi nhất. Doanh nghiệp cần một hệ thống để người bình thường làm việc ổn định.”
Đây là điểm khiến nhiều người khó chịu. Nhưng cũng chính là điểm giúp họ trưởng thành. An giúp doanh nghiệp:
- Xây chân dung nhân sự phù hợp từng giai đoạn.
- Thiết lập quy trình vận hành rõ ràng.
- Định nghĩa lại vai trò lãnh đạo.
- Chuyển từ ‘ôm việc’ sang ‘xây hệ thống’.
Eagle Camp – nơi An gặp những người sẵn sàng soi lại mình
Trong cộng đồng Eagle Camp, An không phải người nói nhiều. Nhưng khi cô chia sẻ, rất nhiều người im lặng. Vì cô nói trúng.
Ở đây, An gặp những CEO đã đủ thành công để nhận ra: tiền không giải quyết được bài toán con người. Và cũng chính tại đây, An có đất để làm nghề đúng nghĩa – không phải “chữa cháy”, mà xây nền.
Tôi thấy An học rất nghiêm túc, áp dụng rất thực tế, và đặc biệt là không thần thánh hóa bất kỳ phương pháp nào. Với cô, mọi công cụ chỉ có giá trị khi phục vụ con người.
An chọn đứng ở đâu trong thế giới nhân sự?
An không đứng về phía “nhân sự” để chống lại CEO. Cô cũng không đứng về phía CEO để ép nhân sự. An đứng ở giữa – nơi rất khó đứng.
Cô đứng ở nơi phải nói sự thật với người đứng đầu. Rằng:
- Vấn đề đội ngũ thường bắt đầu từ người lãnh đạo.
- Văn hóa doanh nghiệp là bản sao của người sáng lập.
- Không có đội ngũ tự chủ nếu người chủ không chịu buông quyền kiểm soát.
Đây là vị trí rất cô đơn. Nhưng An chọn ở đó.
LỜI KẾT
Tôi trân trọng An Phạm Nhân Sự không phải vì cô giúp doanh nghiệp “chạy mượt”, mà vì cô dám đi vào chỗ mệt nhất của người đứng đầu. Ở An, tôi thấy một người làm nghề không tìm cách làm vừa lòng khách hàng, mà tìm cách giúp họ đi xa hơn – kể cả khi điều đó buộc họ phải đối diện với chính mình. Trong một thế giới thích giải pháp nhanh, An chọn làm việc chậm, sâu, và rất thật. Và tôi tin, những người như An chính là phần nền thầm lặng giúp doanh nghiệp Việt trưởng thành bền vững hơn.